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[徽商正能量 思想篇]张盛:坚持创改不动摇 -凯时体育

来源:徽商集团网 时间:2019-08-21 浏览量:9125

—访安徽商之都股份有限公司党委书记、董事长、总经理 张盛

    采访对象:张盛,男,汉族,1974年10月出生,安徽临泉人,mba学历, 1995年7月参加工作,2008年5月加入中国共产党,现任安徽商之都股份有限公司党委书记、董事长、总经理。

    徽商记者:张总,您好。我们是徽商采访团记者余海、李元元,我们都知道商之都是省内著名的零售企业,旗下拥有多个零售业态,请您介绍一下不同业态都有哪些创新工作亮点?分别做出哪些成绩?特别是超市和电器业态能不能谈一谈超市的校园店、狱政系统店的成功经验以及国生的小微店、无店铺业态等的探索思路?

    张盛:商之都百货、超市和电器三个主业态,目前各项创新工作都在积极推进。

    百货门店方面,中心广场的负一层餐饮业已经初具规模,就餐时间段所有档口都是要排队的,客流火爆。精心打造的du du park时尚内街,有机连通abc三座,增加精品餐饮车,引入瑞幸咖啡等时尚品牌。dudupark还是一条智慧街区,是安徽首个面向公众提供5g全覆盖服务的智慧商业街。c座定位教育培训及配套经营,引进知名教育品牌杨梅红、北辰教育等,陆续开业后很快就吸引了周边生源,招生效果非常好,已经形成以教培带动相关服务的经营格局。池州购物中心在做好自身品牌组合的基础上,积极做拓展,正在商谈君悦地产的合作事宜,要扩大经营面积和品类,更好站住池州市场份额。霍邱以创改工作为重心,修订三年发展规划,制定明确的经营目标、供应商业绩目标、员工收入目标,为此,在组织结构、人事薪酬激励、百货主业经营管理、后勤保障服务、物业效益提升等各方面开展创新工作。

    超市板块的整体经营发展情况目前是很好的,红府超市、都红便利、糖酒公司都是盈利业务,稳定发展。在这种较好的经营状态下,我们也在不断寻求创新突破。在校园和狱政系统的超市服务方面,我们目前是有较大的先发优势,三家入围的超市服务企业库里我们排名第一。

    总结在校园和狱政系统的经营经验,我们觉得,首先要有自我突破的勇气和思维。在前几年街边社区超市便利店竞争日益激烈的时候,我们超市团队能够突破自我,把眼光放到校园狱政这样的特殊渠道,并坚持把店开成功,才有了今天的市场份额和认可度。其次要尤其重视服务质量。从商品质量、供货周期到服务能力都要更高于一般超市,充分利用好国企品牌,真正用服务把生意做长久。最后要注意做好每个客户的深度服务挖潜。监狱店开得好,获得狱方认同,那干警超市是不是也可以做,超市做得好,是不是把大家的就餐也服务起来,发现和要做好每个客户的增量服务,实现服务效益最大化。

    国生电器的小微店、无店铺业态,是我们今年开始新做的尝试。传统电器经营模式在现在电商的冲击下,整个行业的线下门店都出现较大下滑,暴露出来主要问题还是不够贴近顾客。今年我们整合销售力量,走进社区办企业,利用小区内的物业条件,把小微店直接开到顾客的家门口,把宣传工作做到每个楼梯间,做登门拜访。通过这些贴身服务,一是能够将国生电器的服务品牌做出去,获得顾客的信赖,二是能准确了解顾客的真实需求,反过来促进凯时体育的服务能力提升。同时,开拓小微店和无店铺销售模式的成本可控,调整灵活,风险较低,适合目前以较小投入实现业务创改转型的要求。在国生内部,也有效打破原有的坐商等客思维,通过配套的销售激励制度,再次激发员工的工作热情。让每位员工都认识到,只有直接把顾客需求了解好、服务好,不断增销创效,才能实现真正的提质增效。

    徽商记者:商之都中心广场作为商之都当前改革转型的“牛鼻子”,在迅速提升效益上有什么思路和措施?

    张盛:中心广场整体规模大、目前运营成本较高,确实是目前公司最需要转型的门店,中心广场能否快速实现既定赢利目标将影响公司整体的持续经营,这是整体管理团队都充分共识的问题。

    在中心广场效益提升方面,百货事业部和中心广场领导班子一直在努力。解决问题主要有以下几个方面,一是做好整体经营定位,研究周边消费者需求和竞争者情况,制定中心广场的经营品类组合和规划;二是要明确招商需求和目标,结合经营定位,选择适合的品类品牌,推进招商力度和落位进度,尽快形成百货、餐饮、娱乐、教育、服务多品类的有机组合经营。三是要盯重点项目落地,比如目前的影院招商和内街打造等。四是要加强消费者互动宣传,将经营创新成果传递给我们的顾客。五是搞活员工激励,通过有效的奖励政策,带动全员提高士气,发挥主动性,共同推进中心广场的振兴工作,并共享创新成果。

    徽商记者:商之都进行机构改革,成立百货事业部后,将对百货和购物中心业态的转型,带来什么样的动力和变化?

    张盛:公司今年组织机构优化中,专门成立了百货及购物中心事业部,目的很明确,就是加强对百货业态门店的专业指导和管理。

    一是商之都三个主业态板块的管理层级划分更加明晰,解决原有公司总部直接管理到百货门店的多头问题,将百货门店的招商、营销等经营发展相关职能,全部下放到事业部进行管理,这样就缩短业务决策流程,提高决策效率。我们还在不断进行授权,将一定范围内的项目投资、工程建设、人事任用、薪酬管理、考核激励等,都交给事业部,合规条件下充分授权,体现事业部在权责利方面的统一性。二是我们把公司原有的百货采购招商、品牌开发等业务整合进事业部,在之前总部只管品牌招商引进基础上,强化事业部的商业管理职能,变单一的招商为综合业务管理,充分发挥事业部对百货门店的业务指导、支持和管控职能,有利于百货门店的专业化经营。三是要求事业部自身要做专做强,除管理支持好现有百货门店外,也应突破现有格局,在品牌代理、管理输出等方面做好储备,寻求新的业务发展方向和利润增长点,在转型发展上起到带头作用。

    百货及购物中心事业部的成立运行四个月,下一步将向专业商管公司转型。我们可以看到,百货门店的业务决策明确更快了,6月份仅用20余天,就完成全部联营电子合同的续签工作。加强对各百货门店的现场指导,小问题现场决策,快速反应。事业部的委员会随时按需召开,及时讨论重要经营事项,必要时直接手机开会。这些都是在给予充分授权后的效率提升,也体现专业管理团队的业务能力。

    徽商记者:商之都的愿景是什么?商之都重点是转型、创改,当下和未来有哪些打算?

    张盛:说到愿景,商之都自1995年开业以来,一直秉承着以消费者为中心,提供优良的服务和优质的商品,做社会需要和消费者认同的企业,就是商之都的最大愿景。

    开业之初我们提出“购物是享受、休闲商之都”,体现的是全心全意为消费者提供服务理念。2002年提出做“安徽第一百货品牌”,不仅仅是规模第一的目标,更是要在消费者心目中占据第一位置,获得认同感。多年来我们始终没有忘记这个初心,即便面临一定的困难,我们也仍然在向这个目标一步步地努力。

    商之都近年来经营重点之一,就是做好转型创新。零售业的最大特点就是一直在求变,尤其近十年来,互联网经济的高速发展,给传统零售行业带来巨大冲击。放眼零售业,这几年都不好过,销售和利润普遍下滑,但是我们也看到,大家都在做业务转型,越早转型的企业越能够适应新的市场竞争格局。

    近4年来,商之都正在慢慢走出最困难的时期。当下我们要做的,就是要团结好公司上下全体员工,改革机制,释放动能,以转型创改工作为抓手,以啃“硬骨头”的精神来逐步解决现有困难,既要支持系统内优质业态、门店快速发展,又要解决部分门店的出血点,也要统筹支持新业务的创新发展。

    徽商记者:关于安徽商之都的创改,还有哪些分享?

    张盛:创改工作是艰难的,但也是必须要坚持做下去的,过程是曲折的,但前途是光明的,我认为最重要的就是“坚持”。

    今年虽然公司转型创改工作已经在强力推进,各业态的业务创新初有成效,但是在公司财务数字上还不能马上就有明显好转,效果的展现需要一段时间。这个时候,需要公司上下统一认识,共同努力,坚持下去。领导层要拿出决心,坚持创改方向不动摇!管理层要坚定信心,坚持将各项创改工作组织推进!基层要团结同心,坚持将具体工作要求落实执行到位!要不断提振信心、不忘初心,我坚信我们商之都会很快重新走向辉煌!

 

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